Evolution de l’organisation des Services partagés (SP) des Services industriels de Genève (SIG)

Interview du Magazine « Grand Angle », rédacteur en chef : Michael Perruchoud

Les Services partagés (SP) de SIG regroupe notamment le système d’information, la téléphonie, le bureau d’ingénieurs de l’entreprise, le secteur Bâtiments-Travaux-Publics BTP, la Logistique (Achats-Stock-Transports), les ateliers centraux et les ateliers tableaux électriques, le bureau des projets (PMO) et la gestion immobilière.

Lors de la dernière étude mesurant la satisfaction des clients internes des Services partagés, 61% des sondés étaient satisfaits ou très satisfaits. SP se fixa alors comme objectif d’atteindre 80% de satisfaction d’ici à fin 2010. Passage à l’interview de Christian Brunier, nouveau Directeur de SP depuis le 1er avril 2009, pour savoir comment atteindre cet objectif très ambitieux et pour mieux comprendre l’évolution de l’organisation SP en vigueur depuis le 1er janvier 2010, lui qui souhaite allier efficience avec plaisir d’entreprendre ensemble au niveau de son personnel.

Expo

61% de satisfaits, et les autres pourquoi sont-ils insatisfaits ?

Lorsque nous interrogeons nos clients insatisfaits, ils affirment tout de suite que nos prix sont trop chers. Mais, dès que nous leur demandons quel est le juste prix, ils ont de la peine à l’évaluer. Et très vite, ils parlent de problèmes rencontrés dans la relation client ou le service rendu. C’est pourquoi, SP travaille ardemment à la baisse de ses prix, mais surtout à la mise en place d’une vraie approche clients internes.

Quel est l’objectif de cette baisse de prix ?

Notre but est de tendre vers le prix du marché pour que les activités de SIG puissent être le plus compétitives possibles. Pas pour maximaliser les profits. Uniquement pour donner les meilleurs atouts à notre entreprise publique pour assurer sa pérennité et la rendre capable d’aborder sereinement les défis  qui s’amoncellent sur elle, et ceci dans le respect du développement durable.

SP peut-il être compétitif par rapport au marché ?

Nous avons fait établir, par une entreprise externe, experte et indépendante, plusieurs comparatifs (benchmarking) de nos performances. Plusieurs de nos prestations sont déjà comparables au marché. Dernièrement, nous l’avons prouvé en louant à des entreprises publiques des espaces libres au sein de notre immeuble du Lignon. Là, nos conditions étaient bien meilleures que celles du marché.

En arrivant comme Directeur, vous voulez tout changer ?

Non, cette évolution s’inscrit dans la dynamique des projets importants qui avaient déjà été lancés avant mon arrivée. Cette nouvelle organisation est une évolution, pas une révolution. C’est une étape de maturité dans la mise en œuvre de véritables Services partagés. Il y a deux ou trois ans, ces évolutions n’auraient pas pu être mises en place avec succès.

Concrètement, sur quels aspects agissez-vous ?

La réforme est présente sur tous les fronts. Après avoir travaillé à l’élaboration des valeurs de SP pour donner du sens à notre action, nous optimisons nos processus. Nous adoptons les comportements adéquats pour construire une véritable approche clients. Nous allons faire évoluer les outils pour mettre en œuvre un numéro unique pour SP et un portail unique sur intranet pour traiter les demandes clients. Nous renforçons les compétences, développons la curiosité de nos collaboratrices et collaborateurs, accentuons la veille et la formation. Nous encourageons aussi l’innovation et allons revoir les cheminements de postes pour garantir l’adéquation entre les postes et les compétences de celles et ceux qui les occupent. Et naturellement, nous faisons évoluer l’organisation.

Vous agissez en outre sur les offres ?

Tout à fait ! Prenons un exemple. Les clients accueillent parfois un nouveau collaborateur. Actuellement, le client contacte SP pour trouver des mètres carrés libres, demande à un autre secteur de SP du mobilier, puis commande à un 3ème secteur de SP du matériel informatique, et va chercher des fournitures de bureau dans un 4ème secteur. Demain, il commandera simplement l’offre « Accueil d’un nouveau collaborateur », n’aura qu’un seul interlocuteur, SP gérant tout le reste. Ça, c’est une approche client interne !

Quels sont les objectifs de cette réorganisation ?

Trois objectifs constituent la base de nos réflexions. Créer une identité SP en construisant une sorte d’entreprise interne de services pour soutenir les métiers-cœur de SIG. Secundo, nous voulons simplifier et améliorer la relation-clients en offrant notamment une interface unique – un centre de contacts-clients. SP ne doit plus être considéré comme un simple coût par ses clients. Nous voulons devenir un partenaire de création de valeur. Finalement, nous voulons rendre notre organisation plus lisible, plus logique par rapport aux processus et donc plus efficiente.

En quoi l’organisation va évoluer ?

La mise en place d’une fonction centrale de gestion de la relation-clients pour assurer, au sein de SP, la cohérence des politiques, méthodes et processus clients est une grande nouveauté. Nous regroupons tous les services de proximité et toutes les prestations liées à la conception moderne d’une place de travail, concept que nous allons faire évoluer. Nous rassemblons tous les centres d’appels actuellement dispersés tels que le help-desk informatique ou le centre d’appels de la gestion immobilière. Nous allons étendre la mission immobilière aux autres sites de SIG. Nous accueillons l’atelier des tableaux électriques qui se concentrera sur son activité interne. Nous réunissons les deux secteurs de téléphonie pour éviter les doublons. Nous rassemblons l’unité « Bâtiments et Travaux publics » avec l’ingénierie, ces métiers étant fort proches.

Pourquoi faire évoluer l’organisation maintenant ?

Nous faisons évoluer une organisation quand la situation est bonne. Réorganiser quand tout va mal, c’est trop tard. C’est une faute de management !

Cette évolution est le fruit des pensées du nouveau directeur ?

Certes mes idéaux ont été source d’inspiration. Mais, les idées d’évolution émanent principalement des commentaires du personnel de SP que j’ai recueillis durant mes premiers mois de direction et d’un travail de groupe constructif au sein du comité de direction SP. Mes cadres de direction ont été très remarquables, pensant à améliorer SP et non pas à défendre leurs prés carrés. Nous avons aussi tenu compte des bonnes pratiques d’autres entreprises et tenté d’utiliser le bon sens, meilleur outil de  conduite du changement.

Un mot de conclusion ?

Non, deux mots. Tout d’abord, mes remerciements à toutes les collaboratrices et collaborateurs des Services partagés qui contribuent avec une ouverture d’esprit exceptionnelle à ces changements. Et une citation de Winston Churchill qui résume bien mes aspirations : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. »